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Service-Anbieter statt Web-Plattform – Chefkoch.de als „rundumversorgendes Ökosystem“

Robert Franken, Pixelhouse

Interview mit Robert Franken, Geschäftsführer von Pixelhouse (Chefkoch.de). Er ist Referent der 1. Strategiekonferenz Business Innovation „Das Neue und seine Feinde – Wie Publisher neue Geschäftsfelder erschließen können“.

 

Was macht die Online Community Chefkoch.de zu einem rundumversorgenden Ökosystem? Für wen kann sich der Schritt hin zum Business Modell „Onlineplattform“ und „interaktive Community“ lohnen, und wie können ihn Verlage meistern?

Grundvoraussetzung für den Erfolg von Chefkoch.de ist: absoluter Fokus auf den Nutzer-Bedarf, d. h. Ausweitung unseres Angebots auf alle Zugangswege, Devices und Erwartungsräume. Wir verstehen uns weniger als Web-Plattform als als Service-Anbieter. Ein Ökosystem zu werden ist unser Ziel. Wir konzentrieren uns dabei auf die Bedürfnisse unserer Nutzerinnen und Nutzer nach Information, Kommunikation und Inspiration im Kontext Food.

Das ist natürlich keine Blaupause für Verlage generell. Chefkoch.de hatte seinerzeit den Vorteil einer der ersten Player am Markt zu sein und profitiert seither auch von einer ungeheuren Präsenz bei Google. Grundsätzlich eignet sich unser Thema, Rezepte, sehr gut für einen digitalen Service mit einer starken Community. Es gibt sicherlich viele Themenfelder, in denen das ähnlich ist. Wer als Unternehmen in einer thematischen Nische zuhause ist, der sollte diese Nische auch entsprechend besetzen. Interaktion mit den Kunden und Nutzern ist dabei ohnehin essentiell.

 

Wie sieht „Business Innovation“ bei Chefkoch.de aus? Was bedeutet Innovationskultur für Ihr Haus und wie wird sie erzeugt?

Innovation ist das Ergebnis guter Arbeit am Produkt und der Fähigkeit gelegentlich den Blick zu heben und das große Ganze zu betrachten. Alle Team-Mitglieder sind aufgerufen, sich einzubringen, um einen ausgewogenen Ansatz unter Berücksichtigung der Abteilungs-Perspektiven vor dem Hintergrund o.g. Bedarfe zu fahren. Denkverbote gibt es nicht.

Dabei darf man zwei Aspekte nicht aus den Augen verlieren: Zum einen braucht es ausreichend Freiraum vom Tagesgeschäft – nur so können neue Ideen überhaupt erst entstehen. Und: Es braucht den Mut Dinge auszuprobieren und Fehler zuzulassen. Organisationales Lernen wäre ohne Letzteres nahezu ausgeschlossen.

 

Das Businessmodell hinter Chefkoch.de ist aktuell die Anzeigenfinanzierung. Welche anderen Geschäftsmodelle und -felder wären darüber hinaus denkbar und wie gehen Sie bei ihrer Entwicklung vor?

Es gibt hier keine Denkverbote, vieles ist möglich. Aber noch einmal: Wir richten unsere Konzentration auf unser(e) Produkt(e) und die Nutzer-Bedürfnisse. Wenn wir Letztere optimal befriedigen, dann ergeben sich daraus automatisch Geschäftsmodelle; umgekehrt funktioniert diese Gleichung übrigens nicht, jedenfalls nicht nachhaltig.

 

Über die Aktivitäten und Interaktionen auf Chefkoch.de werden schätzungsweise Unmengen an wertvollen Daten über Ihre Zielgruppen gesammelt.
Wie groß sind die Volumina in etwa? Und welche Schritte unternehmen Sie in puncto Big Data Analyse?

Es ist schwierig, dies zu beziffern – qualitativ wie quantitativ. Wir analysieren Daten zur Optimierung unseres Angebots. Über hunderttausend neue Forenbeiträge werden Monat für Monat bei Chefkoch.de verfasst, mehr als eine Milliarde Rezepte jährlich aufgerufen. Für uns ist es wichtig die richtigen Fragen zu stellen und Schwerpunkte zu setzen – erst dann kommen Analyse-Ansätze ins Spiel.

 

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die Sie daraus zu Ihrer Zielgruppe bereits gewonnen haben und wie beeinflussen sie evtl. Produktinnovationen und die Entwicklung neuer Geschäftsfelder?

Eine Erkenntnis ist nicht neu: Chefkoch.de bedient bis zu 15 Millionen Nutzer pro Monat. Wir sind also die Summe der einzelnen Teile aller Geschmäcker. Und diese Summe ist zumeist einigermaßen erwartbar: Pfannkuchen geht immer, Kürbis und Spargel werden saisonal gekocht und zu den Feiertagen muss es auch einmal etwas Besonderes sein. Je weiter man aber in die Tiefe der Community einsteigt, desto mehr Schätze findet man. Für neue Geschäftsfelder bedeutet das auch: Wir müssen uns die Frage stellen, ob das die Masse wirklich haben will.

 

Sie gehen den umgekehrten Weg der Verlage: Aus einer digitalen Plattform entsteht nun eine Print-Zeitschrift. Print als neues Geschäftsfeld – was ist heute bei seiner Erschließung aus Ihrer Sicht zu beachten?
Und: Wäre das für urbia.de auch eine Option gewesen?

Ich würde das nicht überbewerten: Das Heft ist die logische Weiterentwicklung unseres Angebots. Es kuratiert unsere riesige Rezepte-Vielfalt und schafft so eine ganz andere Herangehensweise an CHEFKOCH. Wir freuen uns sehr über dieses tolle, neue Produkt (inklusive eMagazine). Wichtig ist die enge Verzahnung mit dem digitalen Kern und die Einbeziehung der Community. Ich glaube, dass das sehr gut gelungen ist. Aber: Print ist ja kein Reflex, d. h. die Antwort auf die Frage, ob auch z. B. urbia.de ein Heft brauchen könnte, überlasse ich den großartigen KollegInnen in Köln.

 

 

Die Fragen wurden gestellt von Jacqueline Hoffmann.

 

2013-10-22T10:06:48+00:00