Führung in Verlagen

1.

Als Experte für Organisationsentwicklung und Digitalisierung begleiten Sie seit vielen Jahren Führungskräfte auch und gerade in Medienhäusern. Was sind die größten Herausforderungen, vor denen Entscheider in Verlagen heute stehen – auch im Vergleich zu anderen Branchen?

Der Kern eines Medienangebots ist immateriell. Inhalte in Form von Text, Bildern oder Daten sind wesentlich leichter digitalisierbar als physische Güter. Deshalb trifft die Digitalisierung Medienhäuser direkt im Zentrum ihres Geschäftsmodells.

Denn: KI und Social Media verändern grundlegende Mechanismen der Distribution, Aufmerksamkeit und Monetarisierung in einer Geschwindigkeit, die insbesondere Verlage massiv unter Druck setzt. Gleichzeitig entstehen – perspektivisch auch durch Web3-Technologien wie Blockchain und Krypto – neue Chancen in Bezug auf Wertschöpfung, Ownership und Community-Building.

Für Führungskräfte in Verlagen wird es deshalb entscheidend sein zu verstehen, wie diese Technologien neue Geschäftsmodelle ermöglichen und sinnvoll in die eigene Wertschöpfung integriert werden können. Es geht nicht mehr nur um Digitalisierung bestehender Prozesse, sondern um das aktive Gestalten einer zukünftigen Wertarchitektur, die immaterielle Inhalte auf neuen Wegen monetarisiert.

2.

Was sind aus Ihrer Sicht die entscheidenden Stellschrauben, um Verlage und Medienunternehmen zukunftsfähig aufzustellen? Welche Prioritäten sollten Verlagsmanager heute setzen?

Es gibt zwei große Stellschrauben, um Verlage und Medienunternehmen wirklich zukunftsfähig aufzustellen: technologische Tiefenkompetenz und strategische Führungskompetenz.

Auf der technologischen Seite brauchen Medienhäuser heute deutlich mehr Wissen und Fähigkeiten in Bereichen wie UX, KI, Algorithmik, Coding und Infrastruktur. Diese Kompetenzen sind kein „nice to have“, sondern grundlegende Voraussetzungen, um Transformationsprozesse aktiv zu gestalten. In disruptiven Veränderungsphasen reicht es nicht aus, nur Rahmenbedingungen zu setzen – Verlage brauchen Führungskräfte, die verstehen, wie digitale Produkte, Plattformen und Systeme funktionieren, aufgebaut werden und skalieren.

Gleichzeitig bleiben Soft Skills essenziell. Verlage und Medienhäuser müssen in Führungskräfte investieren, die Teams aktiv führen, Veränderungsprozesse moderieren, klare Entscheidungen treffen und eine überzeugende, inspirierende Vision formulieren und kommunizieren. Transformation gelingt nur, wenn Strategie, Technologieverständnis und Führung zusammenkommen.

3.

Welche Management-Kompetenzen sind für Führungskräfte heute unverzichtbar, um Verlagsteams erfolgreich zu führen?

Führungskräfte in Verlagen benötigen heute vor allem Technologieverständnis und moderne Leadership-Fähigkeiten. Sie müssen verstehen, wie KI-Modelle funktionieren, Algorithmen arbeiten und Plattformen entwickelt und skaliert werden – zumindest in ihren Grundlogiken. Nur wer diese Mechanismen begreift, kann digitale Transformationsprozesse aktiv steuern. Dies gilt insbesondere für Medienhäuser, deren Wertschöpfung immateriell ist und zunehmend durch Technologie geprägt wird.

Veränderungsbereitschaft zu fördern, Teams zu befähigen, Experimente zuzulassen und eine klare, inspirierende Vision zu kommunizieren, sind ebenfalls entscheidende Kompetenzen. Transformation erzeugt naturgemäß Unsicherheit. Führungskräfte müssen daher Sicherheit durch Klarheit, Kompetenz und Orientierung geben.

Und schließlich braucht es die Fähigkeit, interdisziplinäre Teams zu orchestrieren – von Redaktion über Produkt bis Tech. Moderne Medienunternehmen sind keine rein journalistischen Organisationen mehr, sondern arbeiten an der Schnittstelle von Inhalt, Daten, Technologie und Community. Diese Komplexität verlangt Führungskräften die Fähigkeit ab, unterschiedliche Disziplinen zu integrieren und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

4.

Warum würden Sie (angehenden) Führungskräften in Verlagen den Besuch des Programms „Führungsaufgaben in Verlagen“ empfehlen?

Unser Programm ist genau auf die heutigen Anforderungen in Medienunternehmen zugeschnitten. Zum einen vermitteln wir die klassischen Hard Skills, die Führungskräfte wirklich brauchen: betriebswirtschaftliche Grundlagen, digitales Produktverständnis, rechtliche Basics und modernes Marketing. Diese Inhalte bilden das Fundament für faktenbasierte und zukunftsorientierte Entscheidungen.

Zum anderen legen wir einen starken Fokus auf die Soft Skills, die im Transformationsprozess unverzichtbar sind – insbesondere Kommunikation, Präsentation, Teamführung und agiles Arbeiten. Wir arbeiten mit echten Community-Aktivitäten, um Führung praktisch erlebbar zu machen. Die Teilnehmenden lernen nicht nur Methoden, sondern erleben unmittelbar, wie man Teams motiviert, Orientierung gibt und Veränderung gestaltet.

Kurz gesagt: Das Programm verbindet technische, strategische und menschliche Kompetenz. Genau diese Kombination benötigen (angehende) Führungskräfte in Verlagen, um den digitalen Wandel nicht nur zu verstehen, sondern aktiv zu gestalten.

5.

Wie praxisnah arbeiten Sie im Seminar, etwa mit Übungen oder Fragenstellungen zu konkreten Verlagsprojekten?

Extrem praxisorientiert. Theorie spielt nur die Rolle eines Werkzeugs, im Mittelpunkt steht die konkrete Umsetzung in den Alltag eines modernen Verlages. Unser Anspruch ist: Jede Führungskraft geht mit direkt umsetzbaren Ergebnissen, klaren Prioritäten und praktischen Werkzeugen zurück in den Verlag und kann dort unmittelbar Wirkung entfalten.

6.

Was nehmen Teilnehmende aus dem Seminar als wichtigste Erkenntnis für ihre Führungsarbeit mit?

Erfahrungsgemäß sind es zwei zentrale Erkenntnisse. Zum einen findet eine intensive Reflexion statt: Wie führe ich eigentlich? Wie wirke ich auf andere? Und wie schaffe ich es, selbst Neues auszuprobieren und eigene Grenzen zu überwinden? Diese Selbstreflexion ist für viele der wichtigste Moment, weil sie unmittelbar spüren, wie Führung wirkt – und wie sie sich weiterentwickeln können.

Darüber hinaus entsteht während des Programms ein starkes Netzwerk. Die Teilnehmenden arbeiten eng zusammen, tauschen sich über reale Herausforderungen aus und unterstützen sich auch nach dem Seminar weiter. Dieses Netzwerk ist oft einer der größten Mehrwerte, weil
es einen offenen, vertrauensvollen Austausch über Führung, Digitalisierung und Veränderung ermöglicht.