Markus Or
engo ist Berater und Trainer bei Malik Management, sein Schwerpunkt sind die Strategieentwicklung und der Aufbau von Prozessen für wirksames Strategie-Controlling. Er hat den Malik Strategie-Ansatz unzählige Male in Seminaren gelehrt und ihn in Projekten zusammen mit Kunden aus verschiedenen Branchen in der Praxis umgesetzt.
ADB: Navigation des Erfolgs – Was heißt das? Welche Steuermöglichkeiten hat das Management überhaupt?
Orengo: Wer den Erfolg steuern möchte, muss zuerst verstehen, wie dieser zustande kommt. Spricht man von Erfolg im Sinne der Erfolgsrechnung, müssen Erfolgspotenziale im Markt, in der Kostenstruktur und im Innovieren aufgebaut werden, bevor Erfolg verbucht werden kann. Dabei ist klar, dass der Aufbau solcher Erfolgspotenziale Geld kostet und damit den heutigen Erfolg zu Gunsten von späterem Erfolg mindert.
Wer die Wechselwirkung dieser Elemente verstanden und sich ein entsprechendes Navigationssystem aufgebaut hat, kann gezielt Einfluss nehmen und das Unternehmen langfristig solide führen.
Zur Steuerung eines Unternehmens gehört aber immer auch die Frage, wohin überhaupt gesteuert werden soll. Profitmaximierung taugt als strategischer Wegweiser nichts, weil dadurch künftige Erfolgspotenziale abgeschnitten werden. Ein viel besserer strategischer Wegweiser ist der Beitrag, den ein Unternehmen in Form von Kundennutzen nach aussen leisten will. Mit der Erarbeitung eines detaillierten Verständnisses dieses Kundennutzens – und zwar unabhängig von den heutigen Lösungen – schafft sich das Management eine langfristig wirksame strategische Steuermöglichkeit.
ADB: Wann kann das Management wie eingreifen?
Orengo: In der gängigen Praxis hat Strategie oft Projektcharakter. Alle paar Jahre wird im grossen Stil eine neue Strategie gemacht. Gelegentlich gibt es auch unvorhergesehene Feuerwehrübungen, weil in der Umwelt irgendetwas passiert und die alte Strategie plötzlich aus dem Ruder läuft.
Damit Strategie in turbulenten Zeiten funktioniert, muss sie kontinuierlich stattfinden. Strategisches Denken und Handeln darf nicht etwas sein, was man gelegentlich auf die ’normale Organisation‘ aufpfropft. Strategie muss Teil des Unternehmens-Organismus‘ werden. Strategische Ziele und Prämissen müssen kontinuierlich mit effektiven Wirkungen verglichen werden. Bei Abweichung – sowohl positiven wie negativen – muss schnell und pragmatisch reagiert werden. Dies kann bedeuten, dass die Strategie angepasst oder gar neu formuliert werden muss.
ADB: Wer muss das tun?
Orengo: Das oben genannte kontinuierliche strategische Controlling ist bis zu dem Punkt automatisierbar, an dem Abweichungen von den Sollwerten erkannt werden. Anschliessend braucht es einen Diskussionsprozess zur strategischen Bewertung der Abweichung und zur Bestimmung von adäquaten Massnahmen. Hier müssen die mitarbeiten, die am meisten von der jeweiligen Sache verstehen, in der Umsetzungsverantwortung sind und Entscheidungen treffen.
In der Praxis werden gute Strategien meist von gemischten Teams entwickelt. Ein verantwortlicher Top-Manager ist oft mit dabei – aber nicht, weil er Top-Manager ist, sondern weil er von den potentiellen Auswirkungen an der Unternehmensspitze am meisten versteht. Genauso kann beispielsweise ein Ingenieur ohne Rang und Namen mit dabei sein, weil er von technischen Implikationen einer strategischen Entscheidung am meisten versteht.
ADB: Wie schnell sind Erfolge absehbar, wenn man an der Strategie arbeitet? Wann kann man mit sichtbaren Resultaten rechnen?
Orengo: Dies hängt stark vom individuellen Fall ab. Gesunde, erfolgreiche Unternehmen pflegen und erweitern kontinuierlich ihre bestehenden Erfolgspotenziale und bauen rechtzeitig neue auf. Die schnelle Sichtbarkeit spektakulärer Resultate ist nichts Erstrebenswertes.
Ein anderer Fall besteht darin, dass Entwicklungsbudgets gekürzt werden, um damit ein Jahresergebnis zu optimieren – kurzfristig womöglich beeindruckend, langfristig desaströs.
ADB: Gibt es Möglichkeiten, zukünftige Geschäftsfelder rechtzeitig zu erkennen und das Potenzial zu nutzen, das entsteht? Vor allem denke ich hier an die neuen Medien.
Orengo: Es gibt leider keine „Weltformel“, die solche Geschäfte identifizieren kann. Um die Chancen zu maximieren, in einem neuen Geschäftsfeld erfolgreich zu werden, gibt es aber sehr wohl systematische Ansätze. Eine Komponente davon ist das genaue Verstehen der Veränderung von der alten in die neue Welt. Wer z.B. das Internet nur technologisch versteht, wird in ihm nie viel mehr als ein neues Trägermedium oder einen neuen Vertriebskanal für das bestehende Geschäft erkennen. Wer hingegen die originären, lösungsunabhängigen Kundenbedürfnisse und die durch das Internet möglich gemachte selbstorganisierte Erstellung und Verknüpfung von Inhalten versteht, hat bessere Karten – vorausgesetzt er ist auch bereit, das bestehende Geschäft ohne Tabu in Frage zu stellen.
Eine zweite Komponente ist das Kennen der eigenen Stärken: Was können wir wirklich besser als der heutige Wettbewerb? Was können wir besser als ein potentieller zukünftiger Wettbewerb? Warum ist der Kunde bereit, für unsere Leistung eine Rechnung zu bezahlen und nicht für die des Konkurrenten?
Das Zusammenführen der beiden Komponenten führt zur Frage, wo die vorhandenen Stärken in einem veränderten Szenario nutzbringend eingebracht werden können.
ADB: Was ist die Besonderheit des Malik-Ansatzes und somit des Seminars?
Orengo: Der Malik-Ansatz ist erstens integriert. Das gesamte Malik Management System basiert auf den Grundgesetzen der Systemtheorie und der Kybernetik, der Wissenschaft von der Steuerung komplexer Systeme. Daher sind Ansatz und Seminar aus einem Guss, egal ob es inhaltlich um Strategie, Organisation oder persönliche Wirksamkeit geht. Andere Ansätze konzentrieren sich direkt auf Wissensgebiete wie VWL, BWL oder Psychologie. Damit entgeht ihnen die innere Durchgängigkeit der Themengebiete und es entstehen einseitige, oft rein finanziell ausgerichtete Strategien. Diese führen zu klassischen Symptomen wie Strategien, die nie umgesetzt werden oder Organisationen, die weder zur Strategie noch zu den Menschen passen, die in ihnen arbeiten müssen – und damit zum Misserfolg.
Zweitens ist der Malik-Ansatz praxiserprobt. Da sich systemische Gesetzmässigkeiten im Laufe der Zeit nicht verändern, hat er sich in seinem Kern seit vielen Jahren bewährt. Während andere Ansätze im Rhythmus der Management-Moden kamen und gingen, wurde der Malik-Ansatz kontinuierlich angewendet und im Detail perfektioniert.
Das Seminar verschafft in diesem Sinne einen ganzheitlichen Überblick: Welche Themengebiete müssen von einer vollständigen Strategie behandelt sein? Wie wird dazu vorgegangen? Wie sorgt man dafür, dass die Strategie kontinuierlich durch- und nachgesteuert werden kann? Worauf muss man achten, dass am Schluss Strategie, Organisation, Jahresziele, Leistungsbewertung usw. zusammenpassen?
Praktische Beispiele und Diskussionen aus der Verlags- und Medienbranche bringen unmittelbaren Nutzen für die Teilnehmer. Diese sind aufgefordert, konkrete strategische Fragestellungen mit ins Seminar zu bringen. Durch die intensive Bearbeitung solcher Fragen mit den Mitteln des Malik-Ansatzes können die Themen nach dem Seminar konkret angewendet werden.
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